2013年，東風商用車重型載貨車品系以更具攻擊性、更加精細化的運營策略，追求銷售價值最大化，客戶滿意度持續提升，今年1-7月份銷售較去年同期增長19%，市場份額再次穩步提升，穩居行業第一。同時借力一大批像快遞公司這樣對東風商用車重載中意的客戶，實現了四川、河南、湖北區域市場東風重載銷量均實現超越，福建、浙江、上海市場東風重載銷量分別同比提升190%、173%、73%。
善戰者善謀
在近幾年重型汽車旺銷的市場利益驅動下，特別是隨著國有資產從傳統運輸產業中的逐步退出，使得重型汽車市場從較為集中走向分化散發，一大批原非重型汽車生產企業的中小主機廠因為看好重型車市場發展前景，甚至跨行業加盟重型汽車市場競爭行列，形成群雄四起、各據一方的發展局面。
如何突出重圍保持東風重載的領先優勢呢？
2012年11月15日， 400多名分布在全國各地的東風商用車重載品系的特種部隊成員會師武當山腳下，共同探討2013年國內的重型載貨車市場將會發生的變化及廠商共贏的經營目標，商討2013年營銷策略和措施。隨后，確定了上半年完成全年目標70%的整體工作方針，并從商品、商務、網絡和客戶、行業等各個方面統籌規劃。
“2013年的前置工作一開始就很困難。”目前主持重載品系行銷業務科工作的何志說，“許多區域的經銷商都表示難以完成，覺得目標過高。重載品系部深感壓力巨大，對能否如期達成前置目標也產生了動搖。”
剛剛卸任重載品系行銷業務科科長、到東風商用車福建商代處就任經理的彭杰告訴記者，“主要是2012年市場的低迷，對經銷商的士氣和信心打擊很大，他們對2013年的市場判斷都極其謹慎。”
但經過多次討論，東風商用車重載品系內部統一了思想：堅信判斷不動搖，堅持目標不動搖。對重點經銷商一對一地耐心講解政策、規劃，分析市場和客戶，分析前置工作的利弊，幫助網員做好前置計劃。
彭杰說，“對前置品種也是根據經銷商的市場特征，科學分析而定，在經銷商資源組織節奏上也是依市而動，適時調整，解除經銷商的后顧之憂。”
經過充分溝通，東風商用車大多數經銷商紛紛打消顧慮，開始按照品系部的預期有序開展前置工作。其中河南區域超額30%完成前置挑戰目標。前置目標的圓滿達成為東風重載實現一季度銷售開門紅、市場份額創造歷史新高，也為抓住今年2季度銷售高峰奠定了堅實基礎。
深化轉型，關注營銷全過程
今年2月，東風商用車市場銷售總部接到河北任丘東風的訂單后，并沒有立即展開發貨程序，而是展開調研，和經銷商一起進行市場分析，根據市場把每個品種進行分解，并做出執行周期表，把提貨節奏、商品品種做出詳盡安排，在實施過程中，隨時關注任丘東風的銷售情況，隨時根據銷售調整品種結構。
“營銷轉型，就是實現廠家、經銷商和客戶三方的共贏，而作為承上啟下的經銷商是關鍵，我們也必須改變經銷商的管理模式，由過去的目標管理向過程管理轉變。”彭杰說。
2006年，隨著東風商用車公司的戰略性產品東風天龍開始進入市場銷售，東風商用車公司也開始營銷轉型。東風商用車的銷售團隊創新營銷思路，分品系營銷，構建生產、研發、營銷“鐵三角”，從一個普通的銷售團隊轉變為營銷的“特種部隊”，初步建立了戰略經銷商體系，從而以客戶價值和客戶滿意為核心，構建了“東風商用車銷售模式（DCSW）”。
然而，隨著國內中重卡市場的巨變，東風商用車也發現自己的營銷體系還有很大的提升空間，比如在經銷商運營與管理上與市場節奏結合的緊密度還有差距，而在公司運營安全性方面，在公司治理結構、現代企業治理機制、安全風險防范等方面還有很多需要改善的問題。
深化營銷轉型成為企業和經銷商共同的出路。2012年，東風商用車定義為“營銷網絡轉型元年”，在他看來，東風商用車公司需要開啟營銷轉型第二階段工作，把營銷轉型向更深層次推進。
市場銷售總部總部長孫振義說：“營銷包括過程和結果，而前者往往被忽略，企業總是過分地追求結果，尤其在一個市場化競爭極為激烈的環境中。營銷結果是瞬間的行為，無法管理，因此，只關注結果的營銷，其執行力也就無從談起。”
2013年，東風商用車重載品系持續深化分品系、分行業營銷工作，從店面管理、客戶管理、市場營銷、流程管理、服務管理、團隊管理、戰略管理、投入產出管理、典型案例等多方面探討經銷商的經營管理問題，在總結前幾年營銷實踐工作的基礎上構建營銷管理新模式，并創建重載品系收益模式；為規范網員管理，通過完善的網絡運營評價體系及激勵機制，從運營能力、宣傳推廣、客戶維護等提升網員銷售能力。
“只有網員銷售力真正得到提升，真正理解我們的營銷管理工具，東風商用車有限公司營銷領域的流程化、標準化和模塊化的管理才能逐步去實施。”重載品系部通過逐步規范的銷售過程，對客戶資源從收集、分類、跟蹤互動到成交、失單進行有效的“進程式”管理，不僅實現銷量和客戶滿意度的穩健提升，而且東風商用車市場銷售總部和區域運營狀況均十分良好，過程管控讓經銷商資金效率最大化，風險顯著降低。
從“短”計議尋求“弱勢突破”
“如果一個品牌在一個區域的銷量規模不夠，市場份額達不到三分之一，品牌的影響力就不夠，銷售的風險是極大的，市場競爭一旦有點風吹草動就會對品牌銷售產生嚴重影響。”彭杰這樣理解重載品系弱勢區域突破戰略。
江蘇市場在被列為重載品系戰略突破區域后，東風商用車重載品系部與江蘇商代處、品系經理進行全面溝通，提出要達到東風商用車重載品系在全國市場的占有率。通過一系列強有力的舉措，今年上半年，江蘇市場占有率穩步提升至32%，從行業第二上升到行業第一。
從“短”計議，尋求重點區域突破是東風商用車重載品系2013年的一項重點工作。除了江蘇市場之外，山東、河南、安徽、江西和津冀地區一并被列為東風商用車重載戰略突破區域。
在推進重載戰略弱勢區域戰略時，市場銷售總部建立了總部及戰略分部團隊，建立有效的工作機制。年初，市場銷售總部制定各區域突破銷售行動計劃，通過"3+8"網絡能力診斷，制定分月度提升計劃，并利用PDCA工具檢核提升效果；創新散雜貨市場專項商業模式，制定具有東風商用車特色的客戶管理模式，有效提升弱勢區域的客戶管理，固化客戶關系；同時，針對山東、河南、津冀等地分別開展客戶專項行動，通過活動有效提升競品客戶轉化率。
“有針對性的培訓也是一項重點工作。”何志告訴記者，今年針對戰略突破區域的特點，咨詢公司對每家網員單位進行2場營銷訓練營實戰訓練，現場講解，現場實戰，案例共享，讓經銷商在同行中分享先進管理經驗也是戰略突破區域推進的一項工作。今年上半年，東風商用車市場銷售總部重載品系組織6個戰略突破區域的經銷商前往東風商用車安徽阜陽4S店取經，交流客戶管理經驗，要求每家經銷商在取經之后，根據實際情況制定自己的客戶管理模式，并實打實地實踐。
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